2014 februárjában egy Satya Nadella nevű indiai mérnök lett a Microsoft elnök-vezérigazgatója, aki még a húszas éveiben költözött az Egyesült Államokba. Ekkoriban a Microsoft igencsak hanyatlott, miközben a Google, az Amazon és társaik sorra hagyták le az egykori óriást. Azóta viszont Nadella hihetetlen fordulatot vitt véghez a vállalat élén, a Microsoft cégértéke ugyanis 360 milliárd amerikai dollárral nőtt.

Igazán szerencsésnek tudhatom magam, hogy tavaly szeptemberben eltölthettem egy napot Nadellával, ahol a technológia jövőjét firtató eseményen is részt vettünk. Ekkor lehetőségem volt rákérdezni, hogy miként valósította meg az átalakulást a Microsoft-nál. A válasza meglepően egyszerű volt. „A korábbi sikereink útját állták az innovációnak. A saját magunk útjában álltunk. Egy olyan vállalat lettünk, ahol elhittük, hogy mi már mindent tudunk. Egyszerűen felhagytunk a tanulással és ezzel együtt a fejlődéssel is.” – mondta Nadella.

Köztudott, hogy az üzleti életben a siker jelensége egyúttal az innováció ellensége lehet, de ez talán kiterjeszthető lehet egy másik területre is, ahol szintén tetten érhető a kőkemény versengés, mondjuk a futballban. Arséne Wenger kiemelkedő szakemberként érkezett a labdarúgás világába, aki egy sor területen vezetett be újdonságokat. Wenger már a fiatal éveiben is eminens tanuló volt, aki ki volt éhezve az új ötletekre, és végül ő vezette be csapatainál a sporttudományt, a táplálkozástant, és még sok mindent mást. Természetesen fáradozásait sikerek követték. Ahogy Wenger maga is elmondta nekem: „A többiek előtt járunk.”

A probléma ezzel csak az, hogy az Arsenal, valahogy úgy mint a Microsoft, megrekedt. A dolgok pszichológiáját érdemes megvizsgálnunk. Ha elérünk valamilyen nagyszerű dolgot, az azt jelenti, hogy hihetetlenül okosak vagyunk. Ez egyben azzal is jár, hogy pozitív vélekedést és elismerést kapunk a munkánkról. De ha valóban mi vagyunk a legokosabbak a szeren, akkor miért kellene megnézni, mivel foglalkoznak a vetélytársak, vagy más iparágak, az új ötletek reményében? Nem pont nekik kellene ránk figyelniük?

Ez volt a Microsoft problémája, ahol a vezérigazgatók a saját zsenialitásuk mítoszának dőltek be. Egyszerűen elfelejtettek többé körbe nézni. Amikor a fiatalokból álló személyzet arra tett javaslatot, hogy fejlesszenek a gyártósoron, a vezetőség ezt nem lehetőségnek, hanem arcátlanságnak tartotta. Hiszen végtére is, ha a vezetők szuperokosak, akkor a termékeknek is tökéletesnek kell lenniük. A vállalati kultúra felszámolta a belső vitákat, ami kulcsfontosságú a fejlődés szempontjából. És mi több, amikor a felhasználók nem vettek több Microsoft-terméket, azt inkább a vevők tudatlanságának tudták be, mintsem a termék hiányosságainak. Mások hibáztatása az egyik közvetlen következménye annak, hogy valaki töretlenül hisz a saját tévedhetetlenségében.

Wenger makacssága, a saját stábjának a tehetetlensége, hogy megkérdőjelezzék a nézőpontját, az átigazolási piacon mutatott sorozatos alulteljesítés, az edzésfolyamatokat illető rugalmatlanág talán mind nézhető egy szemszögből. Wenger első nyolc évében az Arsenal három bajnoki címet nyert. Az elmúlt 14 évben az Ágyúsok nem hogy nem tudtak bajnokságot nyerni, de sok esetben nem is tudták érdemben kihívni a majdani aranyérmést. Miközben a futball változott és fejlődött, az Arsenal alapvetően ugyanolyan maradt. A klub csak most kezdett új stábtagok toborzásába, hogy Wenger állítólag már készül a távozásra, de persze kérdés, hogy az új szakemberek mennyire szólhatnak bele az ügyekbe, amíg a francia a helyén van.

Talán José Mourinho helyzetét is lehet így vizsgálni. A portugál a pályafutása korai szakaszában Wengerhez hasonló úttörő volt az innovációkat illetően, hiszen testnevelés tanárként Down-szindrómás gyerekekkel foglalkozott. „Gyakorlatilag nem álltam készen arra, hogy segítsek ezeknek a gyerekeknek. Csak egy dolog miatt értem el sikert, hogy érzelmi kapcsolatot tudtam velük kialaktani. A kapcsolat miatt kisebb csodákat tudtam véghez vinni. Ragaszkodás, tapintás, empátia – ilyen dolgok miatt.”

Mourinho minden lehetőséget megragadott, hogy minél többet elsajátítson a menedzselés tudományáról. Fiatal felnőtt korában játékosmegfigyeléseket készített édesapja számára, aki kapusként játszott, majd edző lett. Mourinho később az Ovarense-nél dolgozott megfigyelőként, majd a Barcelonánál a kollégái szerint olyan volt, mint egy szivacs; mindent felszívott Bobby Robson-tól, később Louis van Gaal-tól. A részletekre való odafigyelése legendás volt. Mikor Mourinho a Porto menedzsere lett, a portugál csapat játékosai egy előrelátó edzőt kaptak, aki alaposan és minden részletre kiterjedően felkészítette a gárdát a védekezésben, és ennek a munkának egy BL-győzelem lett az eredménye.

Bár Mourinhótól továbbra is lehet tartani, azt legfeljebb csak a portugál menedzser legnagyobb hívei állítanák, hogy Mourinho módszerei igenis számottevően fejlődtek az elmúlt években. Egyfelől hosszan taglalhatnánk, hogy Mourinho védekezés-centrikus taktikája miként működött a múltban, viszont mind a mai napig ugyanazokat a mintákat lehet felfedezni a játékosigazolások, és az egyre inkább banális motivációs trükkjei terén, amelyek rövid távon ugyan sikert szülnek, de egy pár szezont követően már csak megfojtják a csapatot. Az az ember, aki egykor készen állt magát is megkérdőjelezni, egyre inkább berögzültté válik, miközben a riválisok, Pep Guardiolával az élen új területeket fedeznek fel a futball világában.    

Ennek a filozófiája is megvan, persze. Mourinho követői sokszor azzal érvelnek, hogy az a tény, hogy a portugál sok esetben egy harmadik felet – játékvezetőt, újságírót, a kevés átigazolási kiadást (annak ellenére, hogy 300 millió fontot költhetett tavaly nyáron) okol a vereségért csak történik, hogy elterelje a figyelmet a játékosairól. Ez viszont azért nehezen hihető, mert Mourinho gyakran a saját játékosait is szidja nyilvánosan. A jelenséget ugyanakkor jobban megmagyarázhatja az, hogy Mourinho a saját „zsenialitása” áldozatává vált. Számára ugyanis saját maga a valaha élt legjobb és legkülönlegesebb menedzser, így minden vereséget másvalaki vagy másvalami kellett hogy okozzon.

A sikerekhez már egy teljesen eltérő gondolkodással kell hozzáállni. John Wooden, a remek kosárlabda edző például az egész sportot forradalmasította a gyors támadásaival és a egész pályás presszingjével. De ennek ellenére sosem hagyott fel az újdonságokkal, mert minden problémában, minden vereségben lehetőséget látott a tanulásra. Ahogyan Wooden egyszer megfogalmazta: „Addig nem válik kudarccá semmi, amíg az ember nem kezd el másokat okolni a saját hibáiért.” Hasonló dolgokat lehetne elmondani a nagyszerű NFL-edzőről, Vince Lombardiról, vagy Phil Jacksonról, aki hat NBA bajnoki címet nyert a Chicaco Bulls-szal és további ötöt a Los Angeles Lakers-szel.

Jock Steint is egy lapon lehetne említeni a már felsorolt edzőkkel. Steinről egy családi kapcsolatom, Stevie Chalmers révén tudtam meg még többet – Chalmers ugyanis Stein csapatában, a Celtic-ben játszott, és 1967-ben ő szerezte a győztes gólt az Európa Kupa döntőjében, mi több 1966 és 1974 között zsinórban kilenc bajnoki címet nyert Skóciában. Stein folyamatosan változtatott az edzésprogramjain és taktikáján. Sir Alex Ferguson, aki Stein segédedzője volt, „egyszemélyes egyetemnek” nevezte a szakembert.

Ferguson is sok esetben igyekezett magát fejleszteni, még ha a nyilvánosság előtti viselkedése másról tanúskodott olykor. A Michael Moritz vállalati befektetővel közösen megírt könyvében, a „Vezetésben” Ferguson leírja a misszióját, miként küzdötte le a „könnyelműség vírusát.” „Ha megnyert egy trófeát, első gondolata sosem a személyes ünnepeltetés volt, hanem hogy mit lehetne tenni, hogy legközelebb túlszárnyalják ezt a sikert.” – mondta Moritz. Keretfrissítés, a csatárok cserélgetése, az orvosi vizsgálatok megújítása: Ferguson a visszavonulásáig igazi úttörő volt.

A skót menedzser ráadásul bátorította a stábtagokat és a játékosokat, hogy ajánljanak ötleteket, ez a hozzáállás pedig elengedhetetlen volt, hogy ne rekedjenek meg a csapatban a már megszokott folyamatok. Ferguson még abból is versenyt csinált, hogy ki tudja helyesen megtippelni az ellenfél kezdőjét. „Van egy olyan mítosz, miszerint egy erős vezetőt nem lehet megkérdőjelezni. A tapasztalataim azt mutatják, hogy a legerősebb vezetők igen is hagyják magukat megkérdőjelezni, ha azt a megfelelő módon teszik. Ferguson üdvözölte a nézeteltérést, de soha nem tűrte a lázadást.” – mondta Moritz.

A folyamatos fejlődés nem egyszerű. Nagyon sok erőfeszítésre és akaratra van szükség, továbbá képzelőerőre is, hogy megkérdőjelezzék azokat a metódusokat, amelyek működtek a múltban. De enélkül veszélyesen egyszerű befelé fordulni. Az innováció különösen fontos abban a világban is, amelyben a Microsoft van. Ebben a világban a változás szüntelen, de az itt megszerzett tapasztalatokat jócskán lehet használni azokon a területeken is, amelyben a versengés kiemelkedik.

Mint ahogyan Nadella megfogalmazta: „Nem számít, hogy az üzleti életben vagyunk vagy a sportban. Abban a pillanatban, hogy valaki elhiszi, hogy mindent tud, máris stagnálásra ítéltetett.” 

Forrás: Matthew Syed, The Times